2.1 ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
El entorno genérico de la empresa, o
macro entorno, se refiere a todos aquellos factores externos a la misma que
pueden tener una influencia sobre sus resultados. Estos aspectos son
incontrolables, ya que son factores que influyen en todas las empresas, por lo
que tienen que estar presentes a la hora de desarrollar su estrategia
empresarial.
La incertidumbre del entorno es uno
de los principales problemas para la empresa por su complejidad y su dinamismo.
Podemos dividirla en cuatro grupos de variables:
Ø Variables Político - legales: se trata de leyes, reglamentos y
otras normativas que afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la
legislación fiscal afecta a todas las empresas.
Ø Variables Económicas: indicadores económicos como la Tasa
de Paro, IPC, PIB, tipo de interés, etcétera, influyen en las exceptivas y la
confianza de los agentes económicos.
Ø Variables Socioculturales: valores, creencias y actitudes de la
colectividad que influyen en el comportamiento de los consumidores a la que se
dirige la empresa. Por ejemplo, cambios en las familias como la incorporación
de la mujer al trabajo.
Ø Variables Tecnológicas: marco científico y tecnológico que
rodea a la empresa y que influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo
que ha supuesto para la empresa las posibilidades que ofrece el mundo de
internet.
2.2 ANALISIS DEL ENTORNO GENEREAL:
Consta de los factores más alejados
de la empresa sobre los que su capacidad de influir es mínima, por lo tanto,
estos factores afectan en mayor o menor cantidad a todas las empresas,
independientemente de la actividad que realicen.
1-Factores políticos-legales.
Son los referentes a todo lo que
implica la posición del poder en nuestra sociedad que tendrá una repercusión
económica.
Se incluyen elementos como:
a) El sistema institucional, en el que influye el grado
de poder y de proximidad a ella.
En cuanto a este factor, nuestra
empresa no se ve afectada de ninguna manera.
b) Las ideologías y partidos políticos, de parecido
carácter al anterior tampoco nos afecta.
c) La estabilidad y riesgos políticos,
una empresa de un país con una estabilidad política, tendrá mayor estabilidad
económica que aquella que su país no sea económicamente estable.
d) El marco exterior, donde influyen aspectos de
guerras, nuevos acuerdos internacionales y conflictos en el mundo.
e) La legislación que afecta a la empresa, se refiere al
conjunto de normas jurídicas que ordenan la actividad de la empresa.
2-Factores sociales y demográficos.
Estos se refieren a los aspectos y
modelos culturales, así como las características de la sociedad.
Destacaremos los siguientes:
a) Valores y creencias básicas de la
sociedad, actitudes respecto al consumo, al ocio, al trabajo, hacia la empresa
y lo más importante hoy en día es la conservación del medio ambiente.
b) Las modas y los estilos de vida,
con este factor la empresa se verá afectada por los cambios que se pueden
producir en la sociedad y por ello tendrán que adecuarla a la población.
3-Factores tecnológicos.
Son derivados de los avances
científicos y estimulados por las consecuencias económicas del empleo de la
tecnología como instrumento para competir.
Entre dichos factores destacan los
referentes a:
a) Nuevos productos.
b) Mejoras en el transporte de las personas y
mercancías.
c) Avances en los medios informáticos
e Internet.
4-Factores económicos.
Son los que afectan a las relaciones
de producción, distribución y consumo de una empresa.
Los factores económicos más
significativos:
a) La política fiscal, es la actuación del Estado sobre
la toma de decisiones referentes al gasto público, por el cual aumenta la
demanda y a los impuestos, que últimamente se encuentran en una subida
considerable y si fuera al contario, si
disminuyeran, se produciría un aumento de los beneficios de las empresas, y por
tanto un aumento de la inversión que puede derivar el incremento de producción
y la disponibilidad de más puestos de trabajo.
b) La política monetaria, es el control que hace el
Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación mediante el
control del tipo de interés.
Y por lo tanto, si crecen los tipos
de interés se encarecerán los préstamos y a las empresas les será más caro
obtener financiación para llevar a cabo sus planes de inversión, y además se
incentivará el ahorro al ser remunerado mejor y se reducirá el consumo.
c) La inflación, es el crecimiento continuo y
generalizado de los precios de los bienes y servicios influirá en la economía y
como consecuencia en las empresas. La inflación no repercute sobre todas las
empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas más que a otras en función
de cómo consigan minimizar los siguientes efectos negativos:
-Provoca un aumento de los costes de los factores. Los países que tengan
empresas con una elevada inflación serán menos competitivas que la de los
países sin inflación.
-Genera incertidumbre. Las empresas tendrán dificultades en su
plantación, desconocerán información.
d) El tipo de cambio, es el precio de la moneda
expresado en otra. Este factor afecta a las empresas que se relacionan con el
extranjero en la compra-venta de sus respectivos productos.
e) El ciclo económico, consiste en las fluctuaciones económicas de la producción total, acompañada de fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas entre las que destaca el nivel de desempleo y la tasa de inflación.
2.3 TECNICAS DE ANÁLISIS
Las técnicas de análisis del entorno
de una empresa pueden ser previsión, estimación de la evaluación de una
variable en un horizonte temporal dado, acompañado de un cierto grado de
confianza prospectiva, el objetivo es obtener un panorama de futuros posibles
pero inciertos métodos de los escenarios escenario: descripción de las
circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la
situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Análisis cualitativo de
cómo puede ser el futuro.
El principal objetivo de la gestión estratégica es centrarse en el objetivo y los planes para llegar a ese objetivo de cualquier organización. las personas que participan en la formulación de los planes deben ser buenas, experimentadas y eficientes. las estrategias definen el rango de éxito de la organización. la gestión estratégica es el conjunto de decisiones y la planificación que se toman para el mejoramiento del negocio. Estrategias son las habilidades que no deben considerarse como cualquier tarea. Gestión estratégica se demuestra para tener éxito cuando se consigue la salida deseada. Muestra cómo eficiente las estrategias son.
Las políticas de gestión
estratégica deben ser emergentes, planificadas y muy dinámicas. Se analizan
tanto las situaciones internas y externas durante la formulación de
estrategias. Gestión estratégica es la combinación de la formación y aplicación
de las estrategias de una manera inteligente. Objetivo puede lograrse con éxito
si las estrategias se ejecutan de forma buena y organizada manager es imputado
en dar la visión y objetivos del plan de gestión, así como método exacto donde
se logra el objetivo. Las políticas y planes y condiciones de los proyectos y
programas están en manos del gerente estratégico y deben explicarse en detalle
completo para el dueño de la organización para la jugada completa realizada.
Importancia de la gestión estratégica en las empresas:
- La estrategia bien formulada traerá beneficios diferentes a la organización en el presente y futuro.
- La estrategia se hace realmente en el camino racional y lógico, y con razón se aseguran la eficiencia y éxito.
- La gestión estratégica tendrá en cuenta a futuro y anticipa para esto. Trae crecimiento completo en la organización ya que trata de algunas oportunidades.
- La gestión estratégica disminuye la frustración como está previsto en una
Manera que sigue el método.
• La gestión estratégica se añade así
a la reputación de la organización debido a la consistencia, que se produce por
el éxito de las organizaciones. algunas empresas dibujar cerca debido a la
falta de la estrategia adecuada para ejecutarlo. Con la gestión estratégica
empresas prevén eventos en el futuro y por esta razón, se mantendrá estable en
un mercado. la gestión estratégica generalmente mira las amenazas presentes en
el entorno externo, así como empresas o trabajará para deshacerse de ellos o
neutraliza las amenazas de una manera que se conviertan en la oportunidad para
el éxito.
2.4 ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
DE LA EMPRESA.
El entorno específico, o micro
entorno, está formado por el conjunto de variables que afectan solamente a las
empresas de un sector. Todas las empresas que integran un sector, pretenden
satisfacer el mismo tipo de necesidades de los compradores, por tanto, estas
variables no afectan a todas las empresas de un país pero sí a las que tienen
que competir entre sí para captar a los clientes y poder alcanzar sus
objetivos. Por ello, algunas variables del entorno específico que pueden
convertirse en una oportunidad o una amenaza para una empresa son:
1. La competencia: por un lado, estarían los cambios en
la competencia actual. Las empresas que operan en el mismo sector compitiendo
por una cuota de mercado pueden llevar a cabo acciones que afecten a sus
competidores, (por ejemplo, una campaña de marketing exitosa). Pero, por otro lado,
también hay que tener en cuenta la amenaza de entrada de nuevos competidores,
lo que se denomina la competencia potencial. Por ejemplo, cuando abre un nuevo
restaurante en una zona en la que ya había otros.
2. Los productos sustitutivos: la salida al mercado de algunos
otros productos que cubren las mismas necesidades depende fundamentalmente de
las innovaciones tecnológicas, pudiendo ser un cambio del entorno que suponga
una fuerte amenaza para las empresas.
3. Los proveedores: Las acciones de los proveedores
provocan cambios en el microentorno de las empresas, por ejemplo, cuando
aparece un suministrador que tiene el poder de ampliar el margen sobre costes
para aumentar sus beneficios, o cuando se encarece la materia prima utilizada
por el sector.
4. Los clientes: el comportamiento de la demanda en
relación al producto que ofrece un determinado sector supone una variable
importante de su entorno. Por ejemplo: los cambios en los gustos o las
preferencias de los consumidores, en relación a un producto determinado,
influyen en el sector en gran medida.
2.5 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La intensidad de la competencia en
una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las
empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar
el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.
Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:
1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de Negociación de los Proveedores.
Cinco Fuerzas de la Competencia (Porter)
La
estructura subyacente de la industria, reflejada en el poder de sus cinco
fuerzas competitivas, debe distinguirse de aquellos factores de corto plazo que
también pueden afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones
en la economía. Aunque esos factores son importantes, el análisis estructural
se basa en identificar las características estables de la industria, de modo de
establecer una estrategia competitiva de largo plazo.
Nuevos
competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de ganar una
porción del mercado y a veces muchos recursos. Amenazan con bajar los precios o
inflar los costos, reduciendo los márgenes de ganancia.
Van a
entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las
ganancias potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva
competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posición
competitiva más fuerte.
Los
costos de entrada (barreras de entrada) dependen de:
La
reacción de los competidores existentes: si un competidor potencial espera una
fuerte respuesta de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por
ejemplo, si el crecimiento de la industria es lento, y nuevas entradas reducen
las ventas por un largo período, generando problemas financieros a las empresas
ya establecidas, es probable que potenciales entrantes no sean bien recibidos.
Necesidad de realizar grandes inversiones para poder competir: capital para producir, dar crédito a los clientes, mucho stock de inventario, etc.
2) Poder de Negociación de los Proveedores
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación, subiendo los precios o reduciendo la calidad de sus productos. Aumentando los precios, pueden reducir la rentabilidad de la industria, incluso hasta el punto en que no sea posible fijar los precios en valores que recuperen el costo de los insumos.
Las características que otorgan poder de negociación a los proveedores son las contrarias a las que hacen fuertes a los compradores; por lo que los proveedores tendrán alto poder de negociación si:
a) Son pocos y están más concentrados que la industria a la que le venden, entonces determina el precio, la calidad y los términos de venta. En cambio, si deben competir con sustitutos, su poder de negociación se reduce, aunque sean grandes y poderosas compañías.
b) Venden a muchas industrias, de modo que ninguna representa una fracción significativa de sus ventas. Si, por el contrario, la industria es un cliente importante, el negocio de los proveedores estará muy atado a la industria y la cuidarán a través de precios razonables y otros servicios de postventa.
c) Los insumos tienen mucha diferenciación y altos costos de cambio: de modo que es difícil para los compradores cambiar de proveedor. Adicionalmente, la amenaza del proveedor de integración hacia adelante, deja al comprador con pocas herramientas para conseguir mejores precios.
3) Poder de Negociación de los Compradores
Los compradores como fuerza competitiva pueden solicitar reducciones en los precios, demandar mayor calidad o más servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos, todo a expensas de la rentabilidad de la industria.
El poder de cada grupo de compradores depende de su situación en el mercado y de la importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la industria. Un comprador o grupo de compradores tendrá un elevado poder de negociación si:
Compra volúmenes importantes relativos a las ventas totales del vendedor, de modo que es financieramente importante para el vendedor retenerlo como cliente. Los compradores de grandes volúmenes son particularmente fuertes si la industria posee altos costos fijos y es importante mantener los niveles de producción.
Los productos que compra a la industria representan una fracción importante de sus compras totales: el comprador utilizará los recursos necesarios para comprar a precios favorables. Por lo contrario, si los productos comprados a la industria son una fracción pequeña de sus costos, será menos sensible al precio.
4) Presión de los Productos Substitutos
Las empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las industrias de productos sustitutos (por ejemplo, azúcar y fructosa, agua y gaseosa, cerveza y vino). Los productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas de la industria pueden cobrar: si la relación calidad-precio ofrecida por los sustitutos es buena, más deberán preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una relación similar y eso se hace reduciendo los precios o mejorando la calidad.
Las regulaciones gubernamentales deben considerarse a la hora de identificar los sustitutos, dado que pueden promover una industria en detrimento de otra.
Se debe prestar atención a aquellos sustitutos que:
a) estén mejorando continuamente su relación calidad-precio;
b) tengan bajos costos de cambio para los compradores (con respecto al producto que ofrece nuestra industria)
c) sean producidos por industrias con alta rentabilidad, sobre todo si esa industria experimenta aumento en la competencia y reducen los precios o mejoran la calidad.
Para realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos puede requerirse una acción colectiva de las empresas en nuestra industria, por ejemplo publicidad fuerte y sostenida, sin referirse a una marca en particular, mejora en la calidad de los productos, en el marketing o la distribución, de modo de mejorar la posición competitiva de toda la industria contra la sustituta.
El análisis de las tendencias es importante para decidir si la estrategia debe dirigirse hacia el ataque de los sustitutos o hacia aceptarlos como una fuerza competitiva clave
5) Rivalidad de la Competencia
Estos
movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus
competidores y por lo tanto incitar una “guerra”. Una secuencia de acciones y
reacciones pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los
comenzó y de su industria. Algunas formas de competencia como las guerras de
precios, son inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda
la industria.
Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los movimientos de alguna/s firma/s pueden pasar desapercibidos. Mediana cantidad de firmas en la industria, pero con recursos equilibrados, genera una batalla intensa y sostenida. Por el contrario, pocas firmas en la industria o una industria dominada por pocas empresas, genera un nivel bajo de rivalidad en la industria, la que es controlada por los líderes.
Baja
tasa de crecimiento de la industria: convierte a la competencia en una lucha por aumentar la
porción de mercado que cada firma abarca.
Costos
fijos altos:
llevan a las firmas a utilizar su capacidad productiva al máximo, lo que
estimula recortes en los precios para vender toda la producción.
Si el
producto es un commodity, el consumidor elegirá entre una marca u otra por el
precio y/o los servicios, incentivando las guerras de precios o servicios.
Focalización
de las empresas en ser exitosas: para crear prestigio o credibilidad
tecnológica, pueden estar dispuestas a sacrificar ganancias para poder
expandirse.
2.5 ANALISIS ESPECIFICO DE LA EMPRESA
Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
Los
factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar,
según Porter, de la siguiente manera:
Barreras de entrada y de salida
La
amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes
en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que
quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de
entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Barreras de entrada
Hay
seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economías
de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto
cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciación
de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de
marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que
fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una
imagen de marca.
Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
5.3. Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el
potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en
buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa
en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con
el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la
relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en
cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector
farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno.
5.4. Estrategia de actuación frente a
la competencia
Según adoptemos una postura u otra
frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de
estrategias:
Estrategia de líder. El líder es
aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de
las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda
genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o
usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su
consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede
adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la
confrontación abierta con respecto a los precios; y ampliar la participación
del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en
posiciones monopolísticas.
5.5. Estrategia de crisis: retirarse,
resistir o reinventarse
La crisis económica que al inicio de
la segunda década del siglo XXI mantuvo en tensión principalmente a los países
de la Unión Europea aportó tres posibles enfoques o soluciones para intentar
contrarrestar la situación competitiva de las empresas:
Retirarse. La falta de liquidez y los
cambios tecnológicos, sociales y culturales obligaron a un importante número de
compañías a cerrar sus puertas, ya que no supieron contrarrestar los cambios
producidos en el mercado o contar con la tesorería suficiente para aguantar el
ciclo económico.
Resistir. Las empresas que no están
gestionadas bajo una óptica de marketing del siglo XXI suelen adoptar esta
solución para intentar competir en el mercado. Su objetivo es intentar competir
«como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un importante desgaste
anímico, económico y profesional y no siempre sale.
2.6 ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD
Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso
que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo
ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este
análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos
conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el éxito de los
cambios probables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor
a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
La reacción y adaptación a los
posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las
empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de
un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para
ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto
genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que
nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del
cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están
enclavados dentro del ocio.
2.7 PRONOSTICO DEL AMBIENTE
Estudio del entorno
la empresa debe prever los cambios
que se avecinen o que ya están ocurriendo en el se concentra la atención de la
organización en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios
conformen un patrón y que los competidores reconozcan.
El pronóstico del ambiente
Es una técnica por el que los
encargados procuren predecir las características futuras del ambiente de
organización y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudara al reparto
firme con el ambiente de mañana.
Inteligencia competitiva
Ayuda a las empresas a definir y
conocer la industria, así como a identificar las fortalezas y debilidades de
sus rivales, lo que incluye actividades de inteligencia para reunir datos sobre
los competidores e interpretaros.
Vigilancia del entorno
Esta sirve para analizar el entorno
de la empresa para rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia de los
acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno.
Método Delphi
El método Delphi se engloba dentro de
los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la
evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.
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