UNIDAD 4. SELECCIÓN DE ESTRATÉGIAS

 4. SELECCIÓN DE ESTRATÉGIAS

El primer paso, tener bien claro el concepto de estrategia, se ha convertido en un término muy recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definición para el autor de este ensayo es la siguiente:

“Estrategia es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable” (Thompson y Strickland)

Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.

4.1.   MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

1. DOFA

El DOFA es la forma más básica de análisis estratégico. Simplemente enumere las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.

 

2. Cadena de valor (Porter)

La cadena de valor es un método simple (gráfico) para identificar y describir las funciones principales de una empresa y comprender cómo contribuyen a la creación de valor. En el gráfico se segregan las actividades primarias o de línea y las de apoyo o soporte.

3. Modelo Canvas

El modelo Canvas se popularizó en el libro "Business Model Generation" de Alexander Osterwalder. Puede usarlo para comprender cómo una empresa se diferencia de sus competidores en las siguientes áreas: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. También es usada por los emprendedores para crear estrategia innovadora. 

4. PESTEL

El análisis PESTEL es útil para garantizar que considere una amplia gama de posibles fuentes de oportunidades y amenazas en el mercado de la organización. Las iniciales representan las oportunidades y amenazas políticas, económicas, sociales (o socioeconómicas), tecnológicas, ambientales y legales en el entorno de la empresa.

5. Las 7s de McKinsey

Las 7s de McKinsey es útil para garantizar que considere todos los aspectos de la organización al identificar sus fortalezas y debilidades. Las 7`S representan:

Estructura, Sistemas, Estilo, Personal, Habilidades, Estrategia y Valores Compartidos.

 

 

6. Las 5 fuerzas (Porter)

El modelo de 5 fuerzas de Porter es otro marco para identificar amenazas y oportunidades dentro del entorno de la empresa. Estudia el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores entrantes, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores.

7. Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto se basa en la máxima de que el 20% de los productos, servicios, clientes o canales de distribución entregan el 80% de las ganancias. Un gráfico de Pareto es una visualización útil para mostrar esto. Sin embargo, su precisión depende de la confiabilidad de su sistema información de asignación de costos.

8. Matriz BCG

Puede aplicar BCG Matrix a cualquier empresa con más de un producto o línea de servicio, o más de un segmento de clientes. Trace la cuota de mercado frente a la tasa de crecimiento del mercado para cada producto, servicio o segmento de clientes. Luego considere las opciones estratégicas basadas en su posición relativa en el gráfico.

9. Análisis de escenarios

El futuro es incierto. Afortunadamente, una buena estrategia comercial solo requiere que puedas anticipar el futuro. No necesita poder predecirlo. El análisis de escenarios es una herramienta para ayudarlo a anticipar múltiples situaciones futuras. Esto le permite construir su estrategia en torno a la premisa de que no puede estar seguro de cuál, si es que alguno, se llevará a cabo.

10. Mapa Estratégico

Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la organización. El Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced Scorecard, sin embargo, no es exclusivo para esta metodología.

4.2.   TIPOS DE ESTRATEGIAS Y MAPAS ESTRATÉGICOS

Estrategias de integración

La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal también son conocidas como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten que la empresa gane control sobre sus distribuidores, proveedores y/o competidores.

Ø  Integración hacia adelante. Apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle, o incrementar el control sobre ellos

Ø  Integración hacia atrás. Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos.

Ø  Integración horizontal. Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos.

Estrategias intensivas

 

La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos suelen recibir el calificativo de estrategias intensivas, debido a que requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los productos de la empresa.

Ø  Penetración de mercado. Buscar una mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de marketing.

Ø  Desarrollo de mercado. Introducir los productos o servicios presentes en una nueva área geográfica.

Ø  Desarrollo de producto. Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.

Estrategias de diversificación

Hay dos tipos de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se dice que las empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de su cadena de valor, y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades. Casi todas las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para poder aprovechar como se explica a continuación las sinergias resultantes:

     1.    Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras capacidades                 competitivamente valiosas de una empresa a otra.

     2.    Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operación                   para disminuir costos.

     3.    Explotando el uso común de un nombre de marca conocido.

     4.  Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades                                  competitivamente valiosas en relación con los recursos.

La popularidad de les estrategias de diversificación disminuye a medida que para las organizaciones van resultando más difícil manejar actividades de negocio diversas.

La estrategia de diversificación solo tiene sentido en la medida en que aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr actuando por su cuenta. En consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente altos, y tener el potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían generar esas entidades por su propia cuenta.

 

Ø  Diversificación relacionada. Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes.

Ø  Diversificación no relacionada. Agregar productos o servicios no relacionados con los presentes.

Estrategias defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y de diversificación, las organizaciones también pueden aplicar el recorte de gastos, la desinversión o la liquidación.

Ø  Recorte de gastos. Reorganización a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades

Ø  Desinversión. Venta de una división o de una parte de la organización.

Ø  Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible.

4.3.   ESTRATEGIAS Y       VENTAJAS COMPETITIVAS

    La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes de niveles básicos e intermedios también deben participar en el proceso de planificación estratégica, en la mediad de lo posible.

   Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior al promedio durante varios años.

     El principal objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenido, la cual a su vez resultará en una rentabilidad superior y un incremento en las utilidades.

  La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas. Las competencias distintivas son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos sustancialmente más bajos que los de ellos.

    Como con los recursos, las capacidades valiosas tienden más a generar una ventaja competitiva si son raras y están protegidas por las barreras de imitación en contra de las copias.

     Las competencias distintivas dan forma a las estrategias que una empresa adopta, lo cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superior.

    La ventaja competitiva genera una rentabilidad superior. En el nivel más básico, la rentabilidad de una empresa depende de tres factores:

      1.    El valor que los clientes asignan a los productos

      2.    El precio que una empresa fija por sus productos

      3.    Los costos de crear tales productos

     El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen de él, es decir, la felicidad o satisfacción que obtienen de consumirlos o poseerlo.

4.4. ADOPCIÓN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones.

Etapa 1. De los insumos: Resume la información básica que se debe tener para formular estrategias. Además, en esta etapa se aplican las siguientes matrices: Matriz de evaluación de los factores externos (EFE), matriz del perfil competitivo y la matriz de evaluación de los factores internos.

Etapa 2. De la adecuación: Generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Así mismo en esta etapa se emplean las siguientes matrices: Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. (DAFO), matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

Etapa 3. De la decisión: Usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2, los instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar y elegir estrategias, que son los siguientes:

MATRIZ DAFO: Se hace un análisis de los factores internos y externos para conocer las amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas de una organización.

MATRIZ PEYEA: Herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o competitivas.

MATRIZ BCG: Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

Es importante aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el éxito, de acuerdo a los objetivos que tiene la empresa, elegirá las estrategias a aplicar.