3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
El diagnostico interno es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades de la organización.
1.
Los administradores deben comprender y asegurar el proceso por el cual
las empresas crean valor para los clientes y obtienen ganancias para su
organización, y la función que desempeñan los recursos, las capacidades y las
competencias distintivas en este proceso.
2.
Necesitan comprender qué tan importantes son la superioridad en la
eficiencia, la innovación, la calidad, la capacidad de repuesta al cliente para
la creación de valor y generación de una mayor rentabilidad
3.
Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de la
empresa para identificar qué están impulsando su rentabilidad y dónde residen
las oportunidades de mejora. En otras palabras, se debe ser capaz de
identificar la forma en que las fortalezas de la empresa aumentan su
rentabilidad y cómo sus debilidades la disminuyen.
Las áreas funcionales de toda una organización
tienen fortalezas y debilidades. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil
en todas las áreas. Las fortalezas y debilidades junto con las oportunidades y
amenazas externas y una declaración clara sobre la misión proporcionan las
bases para establecer objetivos y estrategias, cuyo fin es aprovechar las
fortalezas internas y superar las debilidades.
3.2 CADENA DE VALOR (DEL SECTOR
INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA)
La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Porter.
Todas las funciones de una empresa,
como la producción, el marketing, el desarrollo de productos, servicio,
sistemas de información, administración de materiales y recursos humanos,
constituyen un factor para reducir la estructura de costos e incrementar la
utilidad percibida (valor) de los productos por medio de la diferenciación.
El termino de cadena de valor se
refiere a la idea de que una empresa es una cadena de actividades para
transformar los insumos en productos que los clientes valoran. El proceso de
transformación implica varias actividades primarias y de soporte que agregan
valor al producto.
La cadena de valor desagrega todas
las actividades de una empresa que hay que llevar a cabo para vender un
producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al
producto final y representa una parte del coste total de dicho producto. Si el
precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio
supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o
beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).
La cadena de valor de la empresa se
debe contemplar como una parte de un sistema de valor más amplio que incluye
las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, fundamentalmente. El
objetivo del análisis de la cadena de valor reside en identificar las fuentes
de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la
empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas
fuentes pueden estar en las actividades básicas de la cadena de valor, en las
interrelaciones entre estas actividades o en las interrelaciones dentro del
sistema de valor.
Actividades primaria
Estas actividades tienen que ver con
el diseño, creación y entrega del producto, su marketing y su servicio de
soporte y de postventa. Las actividades primarias se dividen en cuatro
funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas y
servicio al cliente.
a)
Investigación y desarrollo. Se relacionan con el diseño de productos y los procesos de
producción. La investigación y desarrollo no solo es una actividad que esta
asociada con el diseño de productos físicos y los procesos de producción en las
empresas de manufactura, sino que también muchas empresas de servicio también
la realizan.
b)
Producción. Tiene que ver con la creación de un bien o un servicio. Para los productos físicos, cuando se
habla de producción, por lo general nos referimos a la fabricación. Al realizar
con eficiencia estas actividades, la función de producción de una empresa la
ayuda a reducir su estructura de costos. La función de producción también puede
actuar de una forma consistente con la alta calidad del producto, lo cual
genera la diferenciación (y mayor valor) y costos más bajos.
c)
Marketing y ventas. Mediante el posicionamiento de marcas y la publicidad, la función de
marketing puede incrementar el valor que los clientes perciben que está
contenido en el producto de una empresa (y por tanto, la utilidad que le
atribuyen). Según el grado en el que éstos ayudan a crear una impresión
favorable del producto de la empresa en la mente de los clientes,
también aumenta su utilidad.
d)
Servicio al cliente. El papel de la función de servicio en una empresa es ofrecer
servicio y soporte postventa. Esta función puede crear una utilidad superior al
resolver los problemas de los clientes y apoyarlos después de haber comprado el
producto
· Actividades de soporte
a)
Administración de materiales (logística). La función de administración de
materiales o logística controla la transmisión de materiales físicos a lo largo
de la cadena de valor, de las compras y la producción hasta la distribución. La
eficiencia con la que se lleve a cabo puede disminuir de manera significativa
los costos, con lo que crea más valor.
b)
Recursos humanos. Esta función asegura que la empresa tiene la mezcla adecuada de personas
hábiles para realizar sus actividades creadoras de valor de manera eficaz.
También es tarea de la función de recursos humanos asegurar que las personas
estén capacitadas, motivadas y compensadas de la manera adecuada, a fin de que
realicen sus tareas de creación de valor. Si los recursos humanos funcionan
bien, la productividad laboral aumentará (lo cual reduce los costos) y mejorará
el servicio al cliente (y esto incrementa la utilidad del producto), por ello,
la empresa podrá crear más valor.
c)
Sistemas de información. En su mayor parte, sistemas electrónicos para administrar
inventario, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos, manejar
las preguntas de servicio al cliente, etc. Los sistemas de información, cuando
están aunados a las características comunicativas de interne, mantienen la
promesa de ser capaces de mejorar la eficiencia y eficacia con las cuales la
empresa maneja sus otras actividades de creación de valor.
d) Infraestructura de la empresa. Es el contexto empresarial dentro del cual suceden todas las demás actividades creadoras de valor: la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. Debida a que la alta dirección puede ejercer una influencia considerable en la conformación de estos aspectos corporativos, también debe considerar parte de la infraestructura de una empresa. De hecho, mediante un liderazgo fuerte, los altos directivos pueden dar forma a la infraestructura de una empresa y al desempeño de todas las demás actividades creadoras de valor que ocurren dentro de ella.
3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.)
El análisis DAFO (acrónimo de
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) culmina la fase de análisis
estratégico, pues sintetiza las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y
la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más
probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede resultar útil como
punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar los posibles
cursos de acción en el futuro.
Tales componentes del pensamiento
estratégico requieren la generación de una serie de alternativas estratégicas,
o elecciones de las estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas y
debilidades internas de una empresa y sus oportunidades y amenazas externas.
En términos generales, las metas de
un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de negocio específico de
una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con
las demandas del entorno en el que opera.
Aunque esta matriz es muy utilizada,
en planificación estratégica, el análisis FODA tiene algunas limitaciones:
·
No
muestra como lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no debe ser
considerada un fin en sí misma, sino el punto de partida para analizar cómo
podrían implementarse las estrategias propuestas y plantear cuestiones de
costo-beneficio que, en un momento dado, podría generar ventaja competitiva.
·
Se
trata una evaluación estática en el tiempo. El estudio de una Matriz FODA es
como observar solo una imagen donde se ven los personajes principales, pero se
desconoce cual es el contexto. Como las circunstancias, capacidades, amenazas y
estrategias cambian, en ocasiones es importante inferir la dinámica del entorno
competitivo a partir de una sola matriz.
·
El
análisis FODA podría provocar que la empresa exagere la importancia de un
factor interno o externo determinado al momento de formular sus estrategias.
Entre los factores internos y externos clave se presentan relaciones que el
análisis FODA no revela, y que pueden ser relevantes al diseñar estrategias.
El análisis externo proporciona
información sobre las amenazas y oportunidades a las que la empresa se enfrenta
actualmente o en el futuro próximo.
·
Las
amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos o muy
negativos en el análisis del entorno general, así como aquellos que disminuyen
el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.
·
Las
oportunidades incluyen los elementos que se han valorado como positivos o muy
positivos en el análisis del entorno general, así como aquellos que aumentan el
atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.
·
El
análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y
fortalezas de la empresa, como resultado de la revisión de su perfil
estratégico, su cadena de valor y sus recursos y capacidades.
·
Las
debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace mal (en
comparación con otras), así como cualquier condición que la coloca en situación
desfavorable frente a la competencia. Mientras las debilidades no se corrijan,
la empresa verá limitada su capacidad para actuar de la forma adecuada. El
grado en el que una debilidad puede hacer que la empresa sea competitivamente
vulnerable depende de la importancia de ese factor para el éxito competitivo en
esa industria.
·
Las
fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las
características que le proporciona una capacidad importante y cualquier
elemento que da a la empresa una situación favorable en el mercado. Desde el
punto de vista de la formulación de una estrategia, las fortalezas son
importantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia, es
decir, como base sobre la cual construir la ventaja competitiva.
3.4 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Desde el punto de vista del análisis
interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y capacidades
que la empresa posee nos permitirá diagnosticar los puntos fuertes sobre los
que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y
los puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en
la cantidad o calidad necesarias) que mejorar o evitar.
En la medida en que los recursos y
capacidades de una empresa constituyen la base para definir su estrategia,
tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una
adecuada gestión de los mismos. La gestión de los recursos y capacidades
implica dos tipos de actividades importantes:
a) Mejorar la dotación de recursos y
capacidades: implica desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los
existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa.
b) La adquisición externa consiste en
buscar en otras empresas, competidoras o no, los recursos que se necesitan para
incorporarlos a nuestra empresa.
c) El desarrollo o generación interno
supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de la
empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que, en principio,
permite a la empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades,
que le permitan generar competencias esenciales.
d) Explotar estratégicamente los
recursos y capacidades de que dispone: se refiere a la utilización más
eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en
marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los
recursos a disposición de la empresa.
Recursos
Los recursos se refieren a los
activos de una empresa. Estos se pueden dividir en dos tipos: recursos
tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son las entidades físicas, como
terreno, edificios, planta, equipo, inventario y dinero. Los recursos
intangibles son entidades no físicas, como os nombres de marca, la reputación,
de la empresa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por
medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la misma empresa, a modo
de protección gracias a patentes, derechos de autor y el registro de marcas.
Los recursos permiten a la empresa
generar una fuente demanda para los productos ofrecidos y reducir sus costos.
Los recursos valiosos tienden a
producir una ventaja competitiva sostenible si son raros, en el hecho de que
los competidores no cuentan con ellos y de que para los rivales es complicado
imitarlos, es decir, son barreras a la imitación.
Los recursos de una empresa se pueden
clasificar en tres categorías:
a)
Recursos de capital físico: incluyen la tecnología física utilizada en
una empresa, la planta y equipamiento de la empresa, su localización geográfica
y su acceso a las materias primas.
b)
Recursos de capital humano: incluyen la formación, experiencia,
opiniones, inteligencia, relaciones e ideas de los directores individuales de
una empresa.
c) Recursos de capital organizativo: incluyen la estructura de información de una empresa, su planificación formal e informal, el control, los sistemas de coordinación, así como las relaciones informales entre los grupos de una empresa y entre una empresa y las de su entorno.
Asimismo, no todos los recursos de la empresa tienen el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva sostenible. Pare serlo, debe reunir los siguientes atributos:
· Recurso
valioso. Se dice que un recurso es valioso cuando este permite a la empresa
concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia.
·
Recurso
raro. Si un recurso o conjunto de recursos valiosos es poseído por un gran
número de empresas, cada una de ellas tendrá la capacidad suficiente para
explotarlo de la misma forma, implantando con ello una estrategia común que
anula la ventaja competitiva. En consecuencia, el recurso, aparte de ser
valioso, también tendrá que ser raro si se desea fundamente en él la ventaja
competitiva sostenible.
·
Recurso
imperfectamente imitable. Los recursos valiosos y raros solo pueden ser fuentes
de ventaja competitiva sostenible si las empresas que no los poseen no pueden
obtenerlos. Estos recursos son denominados imperfectamente imitables, lo cual
puede suceder por una o más de las tres razones siguientes:
· Habilidad
de una empresa de obtener el recurso depende de las condiciones históricas únicas de la misma.
· La
relación entre los recursos poseídos por una empresa y la ventaja competitiva
sostenible es causalmente ambigua.
· El
recurso que genera la ventaja competitiva de una empresa es socialmente complejo.
· Recurso no sustituible. La existencia de recursos valiosos estratégicamente equivalentes, y por tanto sustituibles, sugiere que otras empresas competidoras actuales o potenciales pueden implementar las mismas estrategias utilizando recursos iguales o diferentes. Si, además, estos recursos son no imitables, no generarán una ventaja competitiva sostenible.
Recursos nacionales
Las opciones tecnológicas de una empresa dependen en alto grado de los recursos de que pueden disponer. Su fuente de recursos puede ser interna, y también puede obtenerlos de su ámbito externo.
Recursos de la empresa
Capacidades
Las capacidades una empresa son resultado
de se estructura organizacional, procesos, sistemas de control y sistemas de
contratación. Con ayuda de esto, se puede especificar cómo y dónde se toman las
decisiones, la clase de conductas que la empresa recompensa y sus normas y
valores culturales.
Las capacidades son intangibles,
residen tanto en los individuos como en la manera en la que estos interactúan,
cooperan y toman decisiones dentro del contexto de una organización. Del mismo
modo que los recursos, las capacidades son muy valiosas si permiten a la
empresa crear una fuerte demanda por sus productos o reducir sus costos
3.5 Establecimiento de objetivos organizacionales
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo
organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una
imagen que la organización pretende para el futuro.
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se
convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se
busca otro para ser alcanzado.
A continuación se mencionan algunas definiciones de la
palabra objetivos.
- Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.
- Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
- Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
- Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
- Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
- Los objetivos son una obligación que se impone una empresa porque es necesaria, esencial para su existencia.
Presentación de una situación futura: se establecen objetivos
que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organización.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las
actividades de una empresa.
Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y
la eficacia de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación
entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios
objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua
evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por
ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente
a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben
reunir ciertas características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su
terminación· implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados
(pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales
disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a
cabo su misión y cumplir con los compromisos de las empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
·
Flexibilidad:
los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles
para aprovechar las condiciones del entorno.
·
Medible
o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
·
Realista:
los objetivos deben ser factibles de lograrse.
·
Coherente:
un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es
decir no deben contradecirse.
·
Motivador:
los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos
aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las
características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que
tener en cuenta:
·
Escala
de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de
prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a
su importancia o urgencia.
·
Identificación de estándares: es necesario
establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que
el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los
estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se
han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.
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