6.1. NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
1. Análisis de la
oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico:
La empresa seleccionará
aquellas alternativas estratégicas que se ajusten a las condiciones de su
diagnóstico estratégico.
2. Análisis de la
aceptabilidad:
Entre las alternativas que son
oportunas o convenientes, la empresa seleccionará aquellas que puedan ser
aceptadas por los grupos de interés o stakeholders de la empresa en función del
rendimiento y del riesgo asociados a la estrategia.
3. Análisis de la
factibilidad
Entre las alternativas que son
aceptables, la empresa seleccionará aquella que sea factible, es decir, aquella
estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer de los recursos
y capacidades necesarios.
El proceso de Evaluación de
Estrategias está compuesto por 3 pasos:
a. Análisis de los factores internos y
externos que sustentan las estrategias tomadas.
b. Medición del desempeño organizativo.
c. Realización de acciones correctivas.
El fin de estos tres pasos es
según el momento en que son aplicadas:
a. Analizar las conclusiones obtenidas durante
la formulación de estrategias
b. Examinar las acciones efectuadas durante la
ejecución de estrategias
c. Comparar los resultados logrados con los
esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.
6.1.1. MEDICIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Los indicadores de gestión o
KPI por sus siglas en inglés (Key Performance Indicators) son una serie de
medidas cualitativas o cuantitativas que permiten establecer el desempeño de
una organización, unidad, proyecto o persona, siendo así cruciales para
determinar si está alcanzando o no sus metas.
Dentro de la metodología BSC
los KPI son fundamentales para determinar si se están cumpliendo o no sus
objetivos estratégicos y, por lo tanto, para medir si la ejecución de su
estrategia está siendo o no exitosa.
Para cada iniciativa u
objetivo estratégico es necesario establecer un grupo de indicadores que nos
permitirán analizar su desempeño. Este grupo de indicadores no debe ser
demasiado voluminoso, pues esto puede desembocar fácilmente en una falta de
objetividad para el análisis de las iniciativas estratégicas. En general, los
KPI pueden dividirse en seis tipos de indicador así:
- Ø Indicadores
Cualitativos vs. Cuantitativos.
- Ø Indicadores
Inductores o Predictivos vs. Históricos o Rezagados.
- Ø Indicadores
de Eficiencia vs. de Eficacia.
- Ø Indicadores
de Entrada, Proceso, Salida o Resultado.
- Ø Indicadores
Estratégicos vs. Operativos.
- Ø Indicadores
de desempeño de las perspectivas del Balanced Scorecard.
De estos seis tipos de
indicadores usted debe escoger cuáles pueden resultar relevantes dentro de su
BSC, sin embargo, existen algunas consideraciones que es importante tener en
cuenta, en el momento de escoger qué indicadores son relevantes para cada una
de las perspectivas y pueden ayudar a determinar el desempeño de cada una de
ellas:
Indicadores de la perspectiva
financiera: reflejan la situación económica de la empresa, de sus estados
financieros. Pueden ser indicadores de liquidez, de endeudamiento, de rotación,
de rentabilidad, entre otros.
Indicadores de la perspectiva
del cliente: miden el capital relacional de la organización. Pueden estar
incluidos indicadores de satisfacción de los clientes, de fidelización, de
rentabilidad por cliente o de optimización de plazos de entrega.
Indicadores de la perspectiva
de procesos: los indicadores de esta perspectiva analizan el rendimiento de los
procesos internos en relación con la organización y la satisfacción de
clientes. Pueden ser indicadores de calidad del producto o servicio, de
eficiencia en tiempos de entrega, de rentabilidad de los procesos, de
productividad, entre otros.
Indicadores de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento: analizan la capacidad de innovación en los
procesos de la organización: la habilidad para mejorar y aprender. Pueden ser
indicadores de formación y preparación de empleados, de ausentismo, de bonos,
entre otros.
En Pensemos tenemos años de
experiencia ayudando a nuestros clientes en el seguimiento de sus indicadores a
través de nuestro software de indicadores Suite Visión Empresarial, una
herramienta que no sólo facilita el establecimiento de KPI relevantes y
coherentes, sino que facilitará el seguimiento y la generación de reportes de
cada uno de estos indicadores
6.1.2. EVALUACIÓN
DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES MÉTRICAS ADMINISTRATIVAS
Gestión estratégica es una
ideología muy simple no es nada más que ser una planificación de predicción de
la eventualidad gestión estratégica puede ser utilizado por cualquier
organización.
No importa si la organización
es una pequeña o grande, cualquier organización necesita dirección estratégica
incluso cuando se trata de una organización muy pequeña, entonces también
competencia, pero con la ayuda de la gestión estratégica, diversas fórmulas y
estrategias están pensadas y cuando se aplican correctamente, llevaron a una
posición muy competitiva ventajosa para la organización.
Gestión estratégica ayuda a
formar y poner a través o hacer cumplir cualquier decisión, lo cual llevaría a
un mejor futuro de cualquier organización y ayuda a saber en qué dirección de
una organización puede cabeza para en un futuro próximo.
Se van a dar la dirección de una
empresa ya que interactúa con el mercado, sin embargo, también generalmente se
conectan a las estrategias internas como cultura. Por ejemplo, la compañía, que
comercializa a sí mismo como la firma verde del medio ambiente que el negocio
es probable que así promover la responsabilidad ambiental internamente, así
como hace de esto una parte de la cultura organizacional.
Esto también se centra en el
deber de la administración para la aplicación y crea el cliente enfocado, la
firma de aprendizaje de alto rendimiento. Los gerentes estratégicos también
integran la planificación estratégica con sistemas de gestión.
6.2. CONTROL
DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Gestión de la estrategia es
una cosa muy importante para una organización para facilitar al caso, se han sugerido
muchos principios económicos hay principalmente dos enfoques. Uno es el enfoque
de Organización Industrial que directamente se centra en la competencia en el
mercado, la entrada de asignación y la escala económica del rendimiento.
Este enfoque de estrategia
gestión sobre la realidad mediante la maximización de sus productos.
El segundo enfoque es
el enfoque sociológico.
En esta gestión de estrategia abordar
las interacciones humanas y racionalidad en la satisfacción se da la importancia
debida. El beneficio puede ser inferior en este caso, pero se omite frente a
satisfacción.
Gestión de la estrategia puede
ser analizada por cada lado y en colaboración también las propuestas se basan
generalmente en las ideas de criterios financieros como análisis de
costo-beneficio.
Gestión de estrategia-el
amortiguador de choque.
Gestión de la estrategia
incluye todas aquellas formas e ideas que reducen la irregularidad y el
desorden en una organización. Sí, en sentido minuto la gestión de estrategia
puede denominarse como el amortiguador. Si a través de la estrategia de ideas y
formas previstas, se proporcionan servicios satisfactorios al cliente durante
un período de tiempo y luego que dejará un impacto mayor.
Gestión de la estrategia
enriquece el stand de la compañía y se centran en la misión y visión con éxito.
La gestión estratégica es el proceso para evaluar la empresa objetivo y misión,
establecer la de empresa diseño y estilo, desarrollo de la organización de la
empresa, así como las relaciones o guiar la planificación de la empresa en
ejecución para asegurarse de que la administración es muy consistente con la
estrategia de la compañía.
6.2.1. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN
Diagramas de control
Son
una herramienta de control utilizada para supervisar el desarrollo de los
procesos de producción y poder identificar las posibles inestabilidades o
verificar que funcionen correctamente.
En
caso de que los puntos del diagrama se encuentren dentro de los límites, se
considera que el proceso está bajo control, pero en cuanto uno o varios de
ellos muestran anomalías, se debe comenzar a buscar la causa del mismo para
darle solución.
Gráfico de Gantt
Esta
herramienta de control permite visualizar de forma gráfica las actividades que
deben cumplirse en relación con el tiempo de un proyecto.
Para lograr lo
anterior, se debe descomponer el plan o proyecto en tareas o actividades,
ordenarlas de forma cronológica y trazar una línea de tiempo para las mismas.
El
gráfico de Gantt está conformado por dos ejes: uno que muestra la secuencia de
actividades y otro que representa las unidades de tiempo, con el fin de tener
un panorama completo sobre lo que se debe hacer para lograr el objetivo.
Palancas de
control de Simons
En 1995, Robert
Simons desarrolló una teoría de control útil para aquellas compañías que
requieren flexibilidad e innovación para poder competir.
Esta
herramienta de control está constituida por cuatro elementos:
Sistemas
de creencias:
plasman la visión de la empresa, definiendo sus valores, su propósito y el modo
en que se creará valor
Sistemas
de límites: se
enfocan en el ámbito de actividad de los colaboradores. Se estipula lo que no
se debe hacer en todos los ámbitos dentro de una empresa (conducta y
estrategias)
Sistema
de control interactivo:
se busca promover la participación o involucramiento de todo el personal dentro
de las actividades que se desarrollan dentro de la organización para lograr una
mayor cohesión
Sistemas
de gestión de control:
son los sistemas formales de retroalimentación utilizados para monitorear los
resultados que se van obteniendo y hacer una comparación entre estos y los
esperados
Estos cuatro
elementos dan como resultado una herramienta de control que puede ser muy útil
dentro de las diferentes empresas.
Tablero
de comando
Está conformado
por indicadores clave de desempeño, también llamado Key Performance Indicator,
cuya sigla es KPI.
Esta
herramienta de control sirve para realizar evaluaciones continuas y dar
seguimiento a la situación actual de la organización. Se basa en indicadores
financieros y operativos.
Hay tres tipos
de tableros de comando, según el nivel organizacional en el que se quiera
aplicar: táctico, estratégico u operativo, y permite tener un balance de
aspectos como inventario, gestión de pedidos, servicio al cliente,
abastecimiento, entre otras cosas.
6.3. ARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS
La evaluación
de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para
surtir efecto.
- Ø Segundo, las actividades evaluativas
deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la
empresa. Tercero, deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta
clave es proporciona las actividades de evaluación de estrategia información
oportuna para el uso de la gerencia.
- Ø
Cuarto,
las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece.
- Ø
Quinto,
debería facilitar la acción. La información evaluativa debe dirigirse a las
personas en la empresa que necesitan realizar acciones con base en ella.
- Ø
Sexto,
el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones, debe
fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común.
- Ø
Séptimo,
deben ser sencillos, no complicados y excluyentes.
- Ø
Octavo,
las diferencias de evaluación estratégica entre empresas grandes y pequeñas. En
las empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre
ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de
información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hace que la
recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las empresas
pequeñas que en empresas grandes.
- Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeño. Las actividades descritas en este capítulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin ánimo de lucro, grandes o pequeñas. Sin embargo, solo las características especiales de cada organización, tales como su tamaño, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseño definitivo de un sistema de evaluación.
6.4. ACCIONES
CORRECTIVAS
La
gestión de las acciones correctivas es una parte del tratamiento de las no
conformidades.
Previo
a establecer las acciones correctivas habrás tenido que llevar a cabo una
corrección, una acción inmediata que elimine a corto plazo esa situación de
incumplimiento que has detectado.
Pero ten en
cuenta que esa corrección no es la acción correctiva.
Ø
Corrección
→ elimina no conformidad (a corto plazo)
Ø
Acción
correctiva → elimina la CAUSA de la no conformidad (para siempre)
Una
vez que hayas planteado la corrección y hayas estudiado la causa raíz que ha
provocado la no conformidad ya tienes el camino muy fácil para plantear la
acción correctiva.
De
hecho, considero que la acción correctiva es un pequeño apéndice de la causa
raíz que identifiques. Si identificas como causa raíz que no se están haciendo
reuniones para cierto aspecto pues la acción correctiva es hacer esas
reuniones.
Cuando
tengas establecida la acción correctiva deberás comprobar la eficacia de la
misma para verificar que efectivamente gracias a esa acción que has
implementado la no conformidad no vuelve a aparecer.
Esta
verificación la puedes comprobar cuando, en el momento en que aparezca una situación
parecida a la que generó anteriormente la no conformidad, ahora no se produce
esa desviación. Por lo tanto, podrás decir que la acción correctiva o acciones
correctivas que has implementado han sido eficaces. Y es en este momento cuando
cierras la no conformidad.
Deja
registrado el momento en que verificas que las acciones correctivas son
eficaces. Ponle fecha, comprobación que has realizado y quién lo ha comprobado.
La
gestión de las acciones correctivas las puedes realizar con muchas
herramientas, más o menos sofisticadas.
6.5. OTRAS
PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: (OCEAN BLUE STRATEGY, ENTRE OTROS).
En 2005, los economistas W. Chan Kim y Renée Mauborgne
acuñaron el término blue ocean strategy, en español estrategia del océano azul,
que apareció en su libro tituladoHow to Créate Uncontested Market Space and
Make the Competition Irrelevant (“La estrategia del océano azul. Crear nuevos
espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante”). En él aclaran la
diferencia entre los océanos azules y los océanos rojos. Estos últimos se
refieren a los mercados donde los participantes se disputan, como si de
depredadores se tratasen, los clientes que lo componen, tiñendo de sangre la
escena debido a los múltiples ataques (siempre en sentido metafórico) entre los
competidores, sin por ello conseguir una cuota de mercado significativa.
Para operar en un mercado sin competencia hay que crearlo,
por lo que la innovación se convierte en un elemento esencial: solo se podrá
inaugurar un nuevo mercado si se cuenta con productos hasta el momento
desconocidos. Dar este paso trae consigo importantes ventajas:
- Ø mercado sin competencia
- Ø nuevo grupo objetivo
- Ø nueva demanda
- Ø sin guerra de precios
- Ø nuevas estructuras de costes
Mientras que en el océano rojo la empresa ha de definirse
principalmente por el precio y utilizar este elemento para aumentar la cuota de
mercado con respecto a otros participantes, en el océano azul este requisito
desaparece. Si una empresa es capaz de iniciar un océano azul, puede escapar de
la competencia, obteniendo el mayor beneficio posible.
Como es de esperar, no es posible mantener eternamente el
monopolio en un mercado. De hecho, en poco tiempo surgen imitadores que
empiezan a competir en el nuevo mercado, intentando aumentar su participación
en este. Sin embargo, uno de los estudios que realizan Mauborgne y Kim en su
libro aclara que las empresas que creaban un océano azul eran capaces de
mantener su dominio en el nuevo mercado durante una media de 10 a 15 años.
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