UNIDAD 5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

 

5.1.   RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La planeación como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo previsible. Cuando hablamos de planeación, no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las situaciones que se nos presentan cada día, si no que está íntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver habitual e en los diferentes ámbitos y roles que asumimos. Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación.

 La consideración conjunta de todas las variables que inciden y ate al proceso que enfrentamos pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de los objetivos.

El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se verá afectada por situaciones como son:

El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir, está inmerso en una sociedad en la que influirá y por lo que se verá afectado. Nuestras instituciones deportivas se ven permeada s por otras instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando información. Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene que tener en cuenta aspectos culturales, políticos sociales que van a influir en sus actuaciones.

Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la toma de decisiones de forma individual e impositiva.

Todo proceso de dirección estratégica cuenta arriba fases, la planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que se enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo. La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponda evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos depende de ello.

El proceso de administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de Adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada.

 Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir En el éxito de la empresa. La buena formulación de estrategias no garantiza su buena Implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales.

Actividades para la implementar acción de estrategias:

•    Alterar territorios de ventas
•   Añadir departamentos nuevos
•    Cerrar instalaciones
•    Contratar empleados nuevos
•    Cambiar la estrategia de precios
•   Preparar supuestos financieros
•   Elaborar nuevas prestaciones para los empleados
•   Establecer procedimientos para el control de costos
•  Modificar las estrategias de la publicidad
•   Construir instalaciones nuevas
•   Capacitar a los nuevos empleados

Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades dependen mucho de que se trate de una organización manufacturera, unos deservicios o una gubernamental. Perspectivas de la administración. En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias:

•          Establecer objetivos anuales
•         Elaborar políticas
•          Asignar recursos
•          Alterar la estructura organizativa existente
•          Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
•          Reducir la resistencia al cambio
•          Adecuar a los gerentes con la estrategia
•          Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
•          Adecuar los procesos de producción / u operaciones
•         Promover una buena función de recursos humanos

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, un nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.

Ø  Determinar a queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

Ø  Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

1. Ø  ¿Qué productos y servicios ofrecer?
2. Ø  ¿Qué demanda del mercado satisfacer?
3. Ø  ¿A qué segmento de clientes atender?
4. Ø  ¿Qué tecnología utilizar? (o desarrollar)
5. Ø  ¿Qué método de ventas utilizar?
6. Ø  ¿Qué forma de distribución utilizar?
7. Ø  ¿Qué área geográfica atacar Implementación de la estrategia empresarial?

5.3.   OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN.

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación nivel compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos.

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.

3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo.

4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurar de que los objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.

El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera: Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades Delaware los grupos Delaware interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional. Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos. Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

B) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

C) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

D)Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

E) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

F) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

 G) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

  POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN:

La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

 

5.4.   CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Los estrategas deben esforzarse en preservar, enfatizar y basarse en utilizar los aspectos de la cultura existente que apoyen a las nuevas estrategias propuestas. Es necesario identificar y cambiar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. Varias investigaciones demuestran que las nuevas estrategias suelen estar basadas en el mercado y determinadas por las fuerzas de la competencia. Por esta razón, cambiar la cultura de una empresa de manera que se adapte a la nueva estrategia suele ser más efectiva que cambiar una estrategia para adaptarla a la cultura existente.

Existen varias técnicas para alterar la cultura de una organización, como el reclutamiento, la capacitación, la transferencia, los ascensos, la reestructura del diseño de una organización, el modelado de roles, el refuerzo positivo y la tutoría.

 

Los elementos más útiles para vincular la cultura a la estrategia:

•   Declaraciones formales de la filosofía, estatutos y credos, organizacionales, así como    materiales utilizados para el reclutamiento y selección, y socialización.
•    Diseño de espacios físicos, fachadas y edificios.
•    Modelado deliberado de roles, enseñanza y entrenamiento por parte de líderes.
•   Un sistema explícito de recompensas, estatutos y criterios de promoción.
•    Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de personas y acontecimientos claves.
•   Qué miden, controlan y atienden los líderes.
•   Las reacciones del líder a incidentes críticos y crisis organizacionales.
•   Cómo se diseña y estructura la organización.
•   Sistemas y procedimientos organizacionales.

·         Criterios utilizados para el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y “excomunión” del personal.

Muchas empresas obtienen su ventaja competitiva de la fuerza y cohesión de sus recursos humanos para atraer a gente excelente, la que marca la diferencia, el “alto rendimiento” (en términos de rentabilidad, capacidad de innovación, visión de negocio, etc.) que se deriva de una cultura fuerte, coherente, en perfecta sintonía con la estrategia, es de importancia primordial.

Los moldeadores culturares crean la cultura, que influencia los comportamientos y decisiones, que a su vez determinan el rendimiento.

5.5.   EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones están constituidas por personas, quienes a su vez son el recurso clave para el éxito de las empresas, ya que, aun cuando una organización cuente con tecnología de punta, con un producto de calidad y un precio competitivo; esto no garantiza que la misma vaya a triunfar, ya que el recurso humano es el que finalmente hace funcionar todas las áreas de la empresa.

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa).

Si las personas que laboran en una compañía carecen de las capacidades, conocimientos o habilidades para desempeñar su puesto; o bien se encuentran desmotivados por las condiciones de trabajo, el trato y/ó la compensación que reciben; difícilmente pondrán su mejor esfuerzo en el trabajo que desarrollan. Esto se reflejará en una baja productividad, en el incremento en el número de conflictos laborales y en el de accidentes de trabajo, en las altas tasas de ausentismo y rotación de personal, etc.; lo cual afectará gravemente a la competitividad de cualquier organización.

Para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos humanos. Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales.

Cuando los Recursos Humanos se administran adecuadamente, se incrementa la satisfacción y el bienestar de los empleados, mejorando al mismo tiempo la competitividad de la empresa; lo que en conjunto trasciende en el bienestar de la población y en el desarrollo económico del país. Muchas de las prácticas de Recursos Humanos influyen notablemente en la aceptación la cultura de la organización, tanto del personal de nuevo ingreso, como de los empleados que tienen tiempo laborando en la empresa.

Las empresas deben enfrentarse hoy en día a un entorno político, económico, social y cultural en constante cambio donde especialmente el poder del factor humano conducirá la transición al cambio y la implementación de éste dentro de la organización.

Es preciso considerar los siguientes puntos en todo proceso de implementación de estrategias:

Ø  El personal necesita tiempo para ajustarse, comprender y comprometerse con el cambio.

Ø  Son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el cambio y ayudarle a enfrentar a él, de tal forma que se perciba no como una amenaza, sino como un aliado. Para ello reviste gran importancia la comunicación en ambos sentidos.

Ø  En necesario consultar información de los pequeños logros que se van consiguiendo y de los problemas que van surgiendo en el proceso de cambio, e involucrar al personal para que aporte soluciones.

Ø  Cuanto más claro se sea con los empleados, mejor.

Ø  Algunas veces, el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo con aquellas personas que se oponen a él. Es necesario que de esa negociación salgan beneficiadas ambas partes.

5.6.   DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (POR ÁREAS FUNCIONALES)

Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la capacitación.

En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernández, 2010, han propuesto

una nueva concepción para los procesos de capacitación “La Capacitación por Proyectos”, que asocia la actividad que se realiza para una Inversión Empresarial, de Desarrollo Tecnológico o una Construcción Civil, a los planes de capacitación, tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o meta común, Carlos Sierra define la Capacitación por Proyectos como “el diseño, puesta en marcha y evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una acción o proyecto estratégico de la Empresa o Unidad y está encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la Empresa o Unidad ”. Esta definición establece la base sobre la cual se realiza el subproceso de planificación en la Empresa y cumple con la premisa de no ver la capacitación como un momento o con un fin físico, sino como un proceso continuo y cíclico en el cual están inmersos todos los trabajadores en función de lograr el desarrollo de la organización:

Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que permite:

Ø  Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación, específicamente en la planificación y determinación de necesidades de capacitación.

Ø  Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo, puesto y las funciones que realiza el individuo, materializado en las competencias declaradas para el mismo.

Ø  Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas divorciadas, hasta el momento, de la atención en materia de capacitación aluna base.

Desarrollo

 El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto con los proyectos de capacitación que defina la organización, está desarrollado, principalmente, para avanzado en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con representación en varias regiones o territorios y con un gran número de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales. Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una base que permita a la organización crear las herramientas para medirlo. De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro subprocesos de la Gestión de la Capacitación.

 

5.7.   MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE OTROS)

Modelo Catch Ball

El catch Ball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales () y el símbolo de una pelota de béisbol). Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse cuenta entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catch Ball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificación (Yacusi). A este proceso de comunicación que debe ser de doble vía, los japoneses lo denominaron atrapar la bola, e incluye lo siguiente: Comunicación clara de lo que la alta dirección propone como propósito estratégico de la organización e identificación y designación de otras áreas para atención dela organización efectuadas por los directivos de varios niveles. Esta práctica intenta que los objetivos de la dirección se conviertan en objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. Estos objetivos caen en dos categorías: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado último que se espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los objetivos finales. Existen dos Maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos son establecidos por la alta administración y son comunicados a la empresa deforma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos que son respetados por la alta administración.

El modelo de Hoshin

conocido como “Administración por Políticas” o “Planeación Hoshin”.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kari significa administración controles una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que pueda lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrenta a fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. Los principales objetivos de Hoshin hijo:

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
•  Integrar todas las áreas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos     clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear e eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. Beneficios:
•   Establece las metas y objetivos a medio plazo.
•   Identifica las áreas de mejora y se centra en ellas. (Prioriza).
•   Facilita un "mapa" de cómo conseguir los objetivos.
•   Permite la medición del progreso.
•  Facilita la comunicación vertical y horizontal.
•   Fomenta la Mejora Continua.
•   Incrementa el compromiso de todos.